导语：

创新发展，人才支撑。近年来，浙商资产高度重视企业文化及人才队伍建设，深入践行“员工就是企业，企业就是员工”等人才理念，持续激发高质量发展内生动力。

在这片文化土壤之上，一批优秀的业务骨干脱颖而出。他们综合能力卓越、业务经验丰富，数年如一日地用行动践行 “责任于心 专业至上”的核心价值观，在对外输出浙商资产专业能力的同时，自身也成长为了“明星经理”。

本期让我们走近浙栋资产副总经理赵东林。赵东林是浙商资产的首批员工，从团队长一步步成长为能够独当一面的不良资产专业人才。在赵东林身上，有着优秀不良资产人必备的勤思善学，也有着与团队携手共进的拼搏心态。

“价值捕手”赵东林：发现价值、实现价值，让资产恢复原有的“尊严”

拥有20余年金融从业经历的赵东林是浙商资产最早的一批员工。凭借多年风控条线专业经验，赵东林在浙商资产筹建时期，就深度参与了战略包的收购工作。此后，赵东林的工作逐渐从“幕后”转向“前台”，从项目审查来到了收购处置不良的业务一线。

赵东林结合对市场的深入理解和对价值的持续思考，不断探索差异化资产包收购与精细化债权处置相结合的业务模式。在这一过程中，赵东林更加适应不良资产行业市场变化，也在实践中摸索出了一条以挖掘资产核心价值为基础的风险化解之路。

主动“迎战”，融入浙商资产转型发展

从中台转型“一线”，迎接来自市场的挑战，是赵东林的主动选择。在出身注册会计师的赵东林看来，要做好中台审核业务，也需要进一步了解前台项目如何运转，“从中台审核的经验看，如果没有前台经历，不能穿透项目的内在逻辑，是无法给公司提供更多服务的。”赵东林说道。

放大背景来看，赵东林主动“迎战”市场，不仅迈出了属于自己的转型一步，也克服了诸多挑战、带领团队实现了探索转型的关键一步。

彼时，浙商资产已经作为全国首批成立的地方AMC正式展业，如何探索出一条属于地方AMC的高质量发展之路，于整个行业而言，都缺乏可借鉴的经验。于赵东林这样的地方AMC从业者而言，拓展业务也是探路的过程。

赵东林坦言，当时面临的最大的挑战就是适应前台的商业逻辑。“尽管当时我们明确了以不良资产为主业，但如何具体开展挑战很大。不同的逻辑，陌生的市场，同时也是在浙商资产的起步阶段，事实上没有什么经验可以参考。”

荆棘阻路，勇者知难而上。离开绍兴，初到宁波市场，赵东林也经历过局面难以打开的艰难时期，但他没有轻言放弃。一方面，赵东林以浙商资产为依靠，激活团队内在动力；另一方面，赵东林打开思路，从民营投资人切入，引入配资合作伙伴，为团队搭建起生存的基础。

多重努力之下，2014年至2015年间，赵东林带领团队实现了业绩从公司末三位到前三位的跃升。

勤思善学，练就不良资产“价值捕手”

从前台又成为浙栋资产副总经理，赵东林同样保持了对不良资产市场的高度敏感。在他看来，项目处置最大的原则就是发现价值，并实现价值。在持续的风险化解和项目处置中，赵东林成为行业中出色的“价值捕手”。

赵东林的敏感性来自于他的勤思善学。在实践中，他向项目、投资人和市场学习，不断“反刍、消化”，逐步形成自身价值判断逻辑，并付之于实践中检验、修正、优化，使之成为团队的核心竞争力。

赵东林对项目很“冷”，他对各类项目有着清醒冷静的审视、观察和把握，注重在处置中进行实质性监管。“基本上每周都会和投资人碰头了解进展，也在这个过程中学习他们的经验。”赵东林说道。在监管过程中，他也向本土投资人学习适合该区域的清收手段、谈判技巧以及价值理解方式。

赵东林对市场又很“热”，积极融入当地市场。“想在市场生存，就要深入市场。我们前期对不良资产主要区域进行多次实地走访尽调，重点理解不同区域的资产价值，包括市区、郊区、工业区，分析是资产使用价值占主导还是折迁价值占主导等，也深入了解不同行业的资产价值，包括标准厂房、专用资产等。对市场有充分的了解，才能以处置流动性的角度判断资产包的价值。”赵东林表示。

熟悉市场后，赵东林带领团队从配资逐渐转向商业化自营，也不断强化对资产价值的理解，并进一步提出了一个理念——让资产恢复原有的“尊严”。

赵东林说道，“很多时候，不良债权的形成是因为债务人的信用出现了问题，而不是资产出现了问题。债权处置实质上是资产的重新配置。在处置债权时，如何让底层资产实现终端处置，发挥该有的价值，是更有意义的事情。我们认为，是资产就应当恢复其原有的‘尊严’。”

基于这一理念，赵东林先后成功处置了多个优质项目。完成YM系两户1.37亿债权清收，实现大额债权破产情况下权益保障。精细化处置共和包装担保债权，深挖财产线索，实现超额清收，获得了集团“涉诉案件攻坚行动”典型案例一等奖。

凝聚团队，携手深耕“不良资产+”

“团队”也是赵东林在访谈过程中反复提及的词。“团队才是真正的竞争力，这也是公司能在地方AMC行业脱颖而出的一个重要原因”。赵东林表示。多年来，在提升个人能力的同时，赵东林也非常注重与团队共进步。

在担任团队长的阶段，赵东林把团队的成员都当作合伙人，给予团队充分的信任，清收方案、购买方案以及利润的具体安排等等在团队内部均是公开的。

“这样做对提升团队凝聚力有非常大的好处。大家作为一个利益共同体，为浙商资产这个大家庭提供服务。不良资产行业本身就是典型的非标行业，无论是商业谈判还是定价等，都需要内部团结，一致对外。”

成为浙栋资产的副总经理后，从“一线”转型为“领跑”，赵东林选择手把手“传帮带”，既“看着团队干”，也“带着团队干”，无私地将个人经验向下传导。

“比如说遇到一些复杂案件的时候，我通常会带头一起做，一方面是保证项目尽可能高效推进，另一方面是在这个过程中把这些年积累的实操经验分享给团队”，赵东林表示。他曾带领团队，通过对某纯保证类债权的精细化管理，最终实现对该债权的超额清收。在该案件中，出现了难以恢复执行、执行转破产被驳回、项目所涉债权余值逐步降低等多重困难。赵东林指导团队对项目进行深入研判，通过两次申请恢复执行，三次破产开庭，以及资产腾空、测绘、评估等大量工作的开展，积极挖掘债权线索，并根据实际情况及时调整策略，多方位营销该户债权，最终通过转让方式成功处置。该项目处置清收回款超过 3200 万元，占整个债权金额50%，处置清收率远超市场纯担保债权的一般清收率，获得了可观的收益。

谈及对未来工作或者生活的计划时，赵东林的回答非常凝练：“深入一线、协助团队、培养团队”。

赵东林表示，他将一如既往地将“培养团队、提升团队在区域内的竞争力”作为目标，进一步提升自身管理能力、价值发现能力，在“不良资产+”领域做得更多，走得更远。